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領導力藝術:任人唯親vs任人唯賢
作者: 時間:2020/9/12 閱讀:90次
導語:組織真正意義上所要的忠,并非傳統的皇帝思維式的無個人意識的追捧,領導者所要的絕對忠誠在現代意義上是不成立的。簡單來說,不管是任人唯親還是任人唯賢,最終靠驗的是上下級之間是否同心同德、相互了解、相互信任,信任網絡才是組織團體成員有效合作交流的關鍵。

忠誠與賢能的兩難


在中國的傳統儒家文化環境下,組織某種程度上形成的是”土皇帝’式的一言堂管理,代表的是“家天下”的權力模式。按照傳統的皇帝思維,領導者的用人標準往往以忠誠為第一標準。“任人唯忠”秉承的是實用主義的處事原則,依賴于相互之間的“關系”來維持交往中的信任。對忠誠與否的判斷,依賴于親疏遠近的直觀感受,使得“任人唯忠”最終回到的還是“任人唯親”的路徑上。

同樣在人才管理上,究竟是“任人唯親”還是 “任人唯賢”一直存在爭議:在能力與忠誠的四象限圖中,既不忠誠也無能力是必須否定的,但另兩類人往往是兩難:忠誠但無能力、有能力但不忠誠的人則需要具體對待。

賢(能力)

司馬光在《資治通鑒》中有句話“用人者,無親疏新故之殊,唯賢不肖為察。” 從理性上來說,唯賢是舉是最理想的選人用人首要準則,但是現實的限制往往無法只強調能力主義,而組織長遠發展以來的是內部的團結,基本的忠誠還是需要的。

親(忠誠)

以血緣關系為基礎的“親”最具有穩定性,但維持組織結構的穩定性,某種程度上要以犧牲組織運轉的效率為代價,唯血緣而論的“親”受到的批評最大。首先如果能力不足,最終會拖團隊的后腿,另一方面,即使是為了賢才而“舉賢不避親”,但血緣、宗親關系的交雜將使得組織內部簡單的工作關系變得負責,更容易造成帶來“非親不用”“以親制賢”的裙帶問題。

破除“親賢對立”


親疏遠近與賢愚與否,既不是對立的關系,也并不存在必然的聯系。“賢”描述的是一種能力狀態,而“親”描述的是一種關系狀態,作為領導者必須從觀念上破除“親賢對立”的思想,撥開迷霧見本質。

首先,盲目的“趨賢”而“避親”是不明智的——如果是親故,不賢而用就是不公平,而即使是親故,賢而不用也是不公正的。

其次,應該注意到,拋去傳統意義上的血緣親屬或者有密切私人聯系的”親“,現代意義上的”親“屬于另一層面的關系,即組織與員工在價值取向和文化認同方面的一致性。這種基于價值觀念上的認同感同樣也能建立信任的關系網絡。

最后,在任何組織中,親賢必須并用,不可偏廢。在任親還是任賢的問題上,領導者的用人藝術就體現在,能夠“化親為賢”“化賢為親”,將合適的人才轉化為四象限圖中既忠誠又實現人才資源的合理配置[1]。

化親為賢
對于化親為賢,化忠為能, 需要摒棄“親”與“賢”的二元對立,選拔具有潛力的忠心下屬,進行幫扶帶教指導,把忠誠心的人培養成出色的接班人。再通過“舉之以眾、用之以公”程序流程和信賞必罰的管理機制,以考核與賞罰的手段約束責任主體,來達到化親為賢的目的。

化賢為親
領導者藝術的更高境界是以獨特的個人魅力和理想感召力,讓有能力的人產生忠心,追隨領導者所設定的組織使命、愿景和價值觀,從而建立起基于價值觀念上的“親”。

從這一點上我們也可以發現,組織真正意義上所要的忠,并非傳統的皇帝思維式的無個人意識的追捧,領導者所要的絕對忠誠在現代意義上是不成立的。簡單來說,不管是任人唯親還是任人唯賢,最終靠驗的是上下級之間是否同心同德、相互了解、相互信任,信任網絡才是組織團體成員有效合作交流的關鍵。

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